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自社を組織化する5つのステップ

組織化組織化

「組織化していきたい。」企業規模としては年商3億円や従業員数が10名を超えてきたあたりの経営者がよく口にする言葉です。

現状から更なる企業成長を目指すにあたって、自社を組織化していく事は不可欠です。ここでは、当社がこれまで組織化をサポートしてきた140社の経験から、自社を組織化していく5つのステップをお伝えしていきます。

 

自社を組織化するステップ①「企業理念・ビジョンの浸透」

 

自社を組織化する最初のステップは企業理念及びビジョンの浸透です。

「組織化する」という事は自社の従業員数を増やしていく、という方向性の企業が多く、そういった場合、今後入社してもらう人材が自社の企業理念に共感しているかどうかが非常に重要なポイントになります。

組織化するにあたっては2つの前提条件があり、1つは「従業員がすぐに、頻繁に退職せず、自社で長く働き続けてくれる」という事。もう1つは「従業員が仕事に取り組む上で同じ価値観をもっている、同じ方向を向いている」という事です。

まず、従業員がすぐに、そして頻繁に退職するような企業の場合、そもそも組織化が難しいのは想像に難くありません。一人一人の従業員がなるべく長く働いてくれる事が、組織としての醸成をより深めてくれるため、いわゆる「人材の定着」は組織化における土台であると言えます。

 

組織化

 

上記は厚生労働省のデータで、「仕事を辞めた人の退職理由」です。

割合として多いのは、「給与」「労働時間」がやはり多いのですが、その数字と同じくらい割合として高いのが「会社の経営方針」「会社の将来性」です。こういったデータからも、会社の経営方針や将来性をしっかりと示す「企業理念・ビジョン」を浸透させることが、人材を定着させる基本的要素だと言えるでしょう。

その上でもう1つの「従業員が仕事に取り組む上で同じ価値観をもっている、同じ方向を向いている」必要があります。従業員が仕事上の価値観が異なっている、またはバラバラに方向を向いている企業は、根本的な視点でいうと「組織」ではなく「個人事業主の集合体」です。

従業員を増やさずに利益創出と家族的経営を目的にする企業であれば、そのままの状態でも組織運営は問題ありませんが、組織化を目指す企業の場合は、従業員が仕事上の価値観が異なっている、またはバラバラに方向を向いている状態のままでは組織化はほぼ不可能です。

企業理念はその会社の仕事に対する考え方、価値観であり、ビジョンはその会社が目指す方向を指し示すものです。
つまり、自社を組織化する最初のステップとして、企業理念・ビジョンの浸透をすることにより、従業員が同じ価値観で仕事に取組み、同じ方向を向いているという状態をもたらし、組織化の「幹」をつくり出すことになるのです。

 

自社を組織化するステップ②「人事評価制度の構築・運用」

 

企業理念・ビジョンの浸透を行った上で、自社を組織化する次のステップは人事評価制度の構築と運用です。

従業員が同じ価値観で仕事に取組み、同じ方向を向いているという状態となったら、次はその自社が目指す方向に向かって達成していくために、「企業理念・ビジョンを達成するための各階層、各従業員に対して期待する役割」を人事評価制度上で明示する必要があります。

ビジョンを達成するために期待される役割が明確になることで、従業員がやるべき事がクリアになり、成果を出しやすくなると共に、その期待される役割の遂行ともたらされる結果が各従業員の報酬と明確に結び付けられることで、従業員に対する動機付けやモチベーションアップに繋がっていきます。

そういった狙いをもって人事評価制度を構築・運用することで組織化が可能になります。

また、組織化する上でポイントの1つでもある管理職(ミドルマネジメント)の育成、機能化も人事評価制度の構築と運用で実現できます。
部下育成という観点で、管理職が自身の部下の人事評価制度上の目標をしっかりと把握し、定期的に部下と目標の進捗についてミーティング、マネジメントを継続していく事が管理職の育成と機能化に繋がっていきます。

管理職育成は単発の研修などだけでは不十分です。そういった理論や知識のでみはマネジメント力の強化はしきれません。そうではなく日常の業務の中で人事評価制度を上手に活用しながら「自社に則したマネジメントスタイル」を継続していく事が何よりの管理職育成になります。

経営者自身が全ての従業員をマネジメントする形から、管理職(ミドルマネジメント)の社員が一般社員のマネジメントができる形へと変わることが、組織化に近づくイメージは誰でも持つことができるでしょう。

また、人事評価制度上で企業理念・ビジョンに対する評価項目を導入することで、ステップ①の「企業理念・ビジョンの浸透」が更に加速され、明確な評価制度による「離職率の低減」も同時に可能になります。

 

組織化

 

上記は求人サイト、エンジャパンが「退職理由」というテーマで調査したアンケート結果です。

人事評価に対しての不満が退職理由の上位であることから、組織化を進めていくにあたって人事評価制度の構築が必ず行うべき事と言えるでしょう。

 

自社を組織化するステップ③「業務の標準化」

 

自社を組織化するための3ステップ目は業務の標準化です。

自社を組織化するステップ②人事評価制度の構築・運用で、企業理念・ビジョンを達成するための各階層、各従業員に対して期待する役割が明確になったら、その役割を確実に誰もが合格水準レベルで遂行できるように業務を標準化していきましょう。

業務を標準化することで、自社として合格水準の業務執行レベルを保つことができ、また、新入社員が入社した際でも、業務が標準化されていればスピード早く会社としての戦力になってくれます。

「人によって」や「仕事の種類によって」など、仕事の進め方がバラバラだと、生産性や人材育成において非効率になります。

現状の業務の棚卸しを行い、棚卸しされた業務の分析から業務量やカテゴリを洗い出し、その中で最適な業務フローに落とし込む事で基本業務プロセスを設計していきます。これにより属人化された仕事の進め方から、標準化された仕事の進め方になることができます。

 

組織化

 

確実に誰もが合格水準レベルで遂行できるように業務を標準化することが組織化における3つ目のステップです。

 

自社を組織化するステップ④「教育の仕組み化」

 

自社を組織化するための4ステップ目は教育の仕組み化です。

組織化において「誰がその業務を行っても合格水準レベルで行う事が出来る」という組織体制である事が重要です。そのために教育の仕組み化は欠かせません。

教育の仕組み化における代表的な手法は「マニュアル化」です。冒頭お伝えしたような、これから組織化を目指す年商3億円や従業員数が10名の企業規模の会社のほとんどが、社内にマニュアルがありません。これまでの企業規模では必要がなかったので当然なのですが、組織化していくにあたっては個人個人の経験や勘などだけでは不可能です。

何よりもそういった人による経験や勘という「潜在ノウハウ」では部下に教えることができないのです。マニュアルがなく、上司の経験と勘でやってきた潜在ノウハウをそのまま部下にアウトプットして教育している会社は、ご多分に漏れず新入社員の成長にバラつきが生じています。

ノウハウ、または暗黙知を「顕在化」させる事がマニュアル作成であり、ノウハウが顕在化されれば部下育成にも再現性が出てきます。

例えば営業部であれば自社の営業の勝ちパターンをマニュアル化し、その内容を徹底的に教え込む。内勤部門であれば業務の手順やコツ、注意点などをマニュアル化し、そのマニュアルをもとに教えて実践することで成長のスピードが格段に上がります。

また、マニュアルがなく「感覚で教える」という教育をしている会社の場合、先述したように新入社員の成長にバラつきが生じます。成長のバラつきとは、もともと能力の高い新入社員であれば育つが、そうではない社員の場合は育たない、という事や、A課長のもとでは社員が育つけどB課長のもとでは育たない、というような状態であることです。

当然このような状態のままでは組織化は難しいため、教育を仕組み化し、どういった新入社員でも再現性高く合格水準レベルまで成長できる、という構造をつくる事が重要なのです。

この後のステップ⑤にも関連しますが、中小企業が「勝手に成長してくれる能力の高い人材」を採用する事はかなり難しいです。だとすると、組織化していくためには採用難易度の低い「そこそこの人材」でも、合格水準レベルまで成長できるような教育の仕組みをつくる必要があるのです。

 

組織化

※トップセールスを採用、育成するという考え方ではなく、原石社員を採用、育成し、コアメンバーへと成長させる教育の仕組みが組織化には必要。

 

自社を組織化するステップ⑤「人材採用」

 

自社を組織化するための最後のステップは人材採用です。

一般的に組織化しようとする場合、この人材採用を最初に行う企業が多いのですが、人材採用から行うとほとんどの場合、組織化に躓きます。なぜなら人材を採用しても受け入れる体制が整っていないからです。

これまでお伝えしてきたステップの①~④までが抜けていると、人材採用を行い、新入社員が入社してきたとしても

「会社の方向性がわからない、合わない」 → 退職
「頑張っても評価されない、何を頑張れば良いか分からない」 → 退職
「誰も教えてくれない、教育体制がない、成長できない」 → 退職

という形で、苦労して時間とお金をかけて採用した人材が成長・定着していかない、という形で組織化に躓きます。
ですから人材採用は自社を組織化するステップ①~④ができている状態で行うことを当社としては「絶対」としています。

人材採用においては、企業や経営者が求める人材の「スペック」については様々だと思いますが、自社を組織化していく中での絶対的な採用基準は「自社の理念やビジョンに共感している」人材である事です。

極論、これだけが条件として満たしてさえいれば、自社を組織化するステップ①~④でつくった組織化の構造をもとに、入社した人材が成長・定着することで組織化が実現していきます。

このような形で、自社を組織化するステップ①~④を実行、構築した上で人材採用を行う、という順番がとても重要なのです。

 

 

まとめ

 

以上のような5つのステップを、しっかりと順番を意識しながら各施策に取り組むことによって、自社が組織化できる企業になることができます。

 

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