株式会社サンデシカ

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「売上が伸び悩んでいて、社員も不安だったと思う。」

 

Q.御社の事業内容と強みを教えて下さい。

ベビー用品の寝具、雑貨類のメーカーです。強みはメイドインジャパンの商品を作っていることです。

 

Q.佐々木がサポートする以前はどのような問題を抱えていましたか?

売上が横ばいが続いていて、日本製の商品と中国製の商品を混在して作っている状況で、自分達はどちら側に舵を切っていけばいいか、悩んでいた時期でした。
また、自分がそういった不安を抱えていることが社員にも自然と伝わって、その不安が移っていくので、社員達も不安だったと思います。

 

Q.特にどのような場面でその問題意識を感じましたか?

売上を上げよう、上げよう。と思っていたので、セールスには行くのですが、「この商品を買って下さい。」「新しい柄の生地を作りましたので、これで何かやりませんか?」のように「モノありき」で営業していたことで、なかなか顧客からの良い返事をもらえなかった。結果的に売上が伸び悩んでいました。

 

Q.「組織」「社員」という部分でどのような問題意識がありましたか?

営業の仕方が、例えば1,000円で売っている物を「900円で買って下さい。」というように「モノありきの営業」でした。
例えば10個の商品を持って行って、「2つ売れました!」とか、そういった売り方しか知らなかった。
また、業界全体のこと、ライバルメーカーに関してもライバルメーカーの「モノ」しか見てなかったですね。
ぼくら自身が「モノ」しか見ていなかったので。そういった部分は社内でも問題だな、と感じていました。

 

「売上が3年連続で20~30%アップの右肩上がり。」

 

Q.佐々木がサポートした後はどのような変革が起こりましたか?

商品自体を一点一点売ることから、お客様の事を考えて、お客様の売上が最大に上がるためには、どうすればいいのか?という戦略に切り替わりました。
例えば我々が500円で卸していた中国製の枕がありまして、お客様はそれを1,000円で売っていました。ぼくらは1,000円で卸す枕を提案して、2,000円でお客様は売るように提案しました。当然、こうすると同じような枕なので売れなくなるのですが、それを佐々木先生に教えていただいた「顧客戦略」。顧客が価値を見出すには、「メイドインジャパン」「安心・安全」であれば、1,000円の倍の2,000円、つまり1,000円分の価値というものを出すことが出来る、ということを強くバイヤーさんに伝え、やっていただいた所、それが今までの1.5倍売れるようになりました。

その頃業界の中では、中国製品が多くて、ちょうど中国の信用不安、「やっぱり中国製品は・・・」と不評な所があって
ベビー用品が日本製の物が求められる時期だったんです。
だからこそ先ほどの枕の例でもあったように「安心・安全」。1,000円高くても売れるんだ、という事実が作れたことで、
その後も2つ、3つ。ある流通さんでは「面」で。「ゴンドラ一つ。メイドインジャパン、御社の商品でいきましょう!」と、
それで安心・安全を訴えて、凄く多くの日本製の商品を並べていただいて、お客様も売上が落ちていく中で、日本製の高額な商品を売ることで、利益を上げることが出来て、我々もその後、年々右肩上がり、大体20%、30%アップで売上が3年連続で上がり続けた、ことが一番良かったと思っています。

 

Q.社長自身の気持ちにはどのような変化が起こりましたか?

日本製?中国製?自分達の強みって何だっけ?という部分を再認識することが出来て、「我々でしか」という視点で考え直すと、
安価な中国製品を作っていくよりも、日本製で職人さん達と共に、一緒になったモノづくりが僕らの強みだ、という風に再認識することができましたね。

 

Q.社内コミュニケーションにはどのような変化が起こりましたか?

それまでは中国製品だったということで、僕自身や企画の社員数名が中国に行って、物を作って自分達がメーカーで物を作るというよりも、物を仕入れる、という意識が強かったですね。
それが日本製に切り替えて、企画や営業の今まで現場を見れなかった社員達を徐々に連れて行くことでより自分達がメーカーである、という意識を強くもてたと思います。

 

Q.御社の今後のビジョンを教えて下さい。

色々ありますが、僕らは今、日本製を主で作っているので、お父さんお母さんでやっているような加工先さんだったり、仕入れ先さんであったり、社員だったり、「繋がる」ということを大事にしているんです。
だからビジョンで言うならば、ベビー寝具を通して「全てを繋がる」「ハッピーにする」ということが僕らの役割だったらいいな、と思いますね。

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