年商30億の会社が年商100億になるノウハウ

年商30億の会社が年商100億になるテーマは「変革化」

 

年商30億の会社が年商100億を目指す上で、必ずやっておかなければいけない3つのポイントがあります。
そのポイントをしっかりとおさえていきましょう。

 

【1】本質的な経営課題を解決する。

年商100億を目指すにあたって、本質的な経営課題を解決できていなければ年商100億の達成は難しいでしょう。
もし本質的な経営課題を解決せずに年商100億を達成したとしても、一次的なものにすぎない場合が多いのです。
具体的には、企業の成長に伴い間違いなく次々と様々な種類の問題が起こります。
目の前の問題に対して一時凌ぎで解決はできますが、解決した次の瞬間には、また別の問題が起こる。もしくは、同じ問題が繰り返される。
といった循環となり、企業成長が鈍化、減退していきます。
年商100億に到達することがゴールではありません。
年商100億、という数字は一つの通過点でしかなく、年商100億企業となった後も、
毎年成長をし続ける企業とならなければ意味がありません。

このようにして年商100億に到達する上で、表面的な問題に対して日々対応していくのではなく、
本質的、根幹的な経営課題に対して向き合っていくことが必要です。

そのために、まずは経営課題を洗い出すことが最初のステップです。
この「経営課題の洗い出し」ですが、簡単なようで意外と難しいのです。

もちろん経営者自身が会社のことを一番よく理解している場合がほとんどですが、
企業規模によっては、経営者が現場に目が届かない規模になっている場合もあります。

そういった場合、経営者の感じている経営課題だけでは、本質的、根幹的な経営課題の洗い出しは難しくなってきます。
年商100億を超える規模の企業になれば尚更です。

 

【2】経営課題にコミットして取り組む経営幹部、経営チームを創る。

経営課題にコミットして取り組む経営幹部、経営チームを創る、ということは年商100億を目指す上で絶対条件と言えます。
年商10億、もしくは年商30億という企業規模であれば、まだ経営者一人のリーダーシップと行動力、マネジメントで
経営課題の解決に取り組むことは可能ですが、ここから先の年商100億という企業規模ではそうはいきません。

経営者の想いや悩みなど、経営者の分身となって経営課題にコミットして取り組む経営幹部、経営チームを創ることが必要です。

自社の経営幹部、もしくは幹部候補を頭に思い浮かべた時に、
経営課題にコミットして取り組んでくれる幹部、幹部候補はどれだけいるでしょうか?

こういった問いに即答で「います。」と答えられる経営者の方は非常に少ないです。

 

【3】年商100億に向けた成長ストーリーを明確にし、問題解決サイクルを回す。

経営課題が明確に洗い出せて、その経営課題に対してコミットして取り組む経営幹部、経営チームが創られる。
そこからいよいよ年商100億に向けた成長ストーリーを描いていきます。

年商100億に向けた成長ストーリーは、ほとんどの場合、本質的・根幹的な経営課題が充分に洗い出され、
それを全て解決することができれば年商100億は達成できます。
つまり、そういった課題解決のストーリーを描いていく、ということとほぼ同義なのです。
また、それは年商100億に留まらずにそれ以降も毎年成長し続けられる企業になることができます。

描いた成長ストーリーに対して、経営チームが定期的に状況や進捗をシェアすること、
そして新たな課題や問題が出てきた場合には、それに対して解決をしていく、というサイクルをつくっていくことで、
年商100億に向けた成長スピードが加速していきます。

 

 

年商100億を目指す企業の多くは、1つの事業、または1つの組織だけではなく、複数の事業、複数の組織を作り上げていきながら年商100億にと到達していきます。

これまでに挑戦したことのない分野への進出や組織づくりを行っていくにあたっては、当然様々な問題が生じていきます。そういった問題を場当たり的に解決していくことも重要ですが、年商100億を超え、以後も成長をし続ける企業になるためには、常に会社で日々起こる問題に対して根本的な解決をしていく必要があります。

会社、組織、人が全て変革をすることで年商100億企業になることができます。

 

経営者の仕事が「意思決定をすることだけ」になる組織

 

年商100億企業の経営者の仕事は、自ら事業を考え、自ら仕組みをつくり、自ら現場で活躍をする、ということから卒業しなければなりません。

事業をいくつも立ち上げていくような会社であれば、事業ごとの責任者に、また事業が一つであれば複数の責任者に「自らする」という行動をとってもらい、その実行に対して意思決定をすることが年商100億企業の経営者の仕事です。

つまり、年商100億の段階では、各責任者が日々起こりうる様々な問題に対して、問題解決の方向性と具体的施策を考えられ、チームをまとめてその問題をクリアしていく、という能力が必要とされます。意思決定が経営者の役割とした場合、その責任者が考える方向性や施策が、経営者が考えるレベルと同じかそれ以上のものでなければいけないため、年商100億を超えるために必要な要素は責任者、経営幹部の教育、という点に尽きます。

年商10億、年商30億というステージでは、まだ経営者自身が施策を考え、行動しながらマネジメントをしていく、という要素が生じますが、年商100億超えの企業では、そういった現場仕事から卒業しなければなりません。

マネジメントの分身から経営者としての分身を作り上げていくことが、年商100億を超え、更に持続的に企業を発展していくためにも必要なのです。

 

IPOも視野に入るゾーン

 

年商100億企業になると、IPOも当然視野に入ってきます。

当然、年商100億に到達していなくてもIPOはできますが、重要なのはIPOをした後ではないでしょうか。事業モデルが魅力的であれば当然会社は更に発展するでしょうし、IPOがゴールと考えてリタイヤする経営者も多くなってきました。

しかしIPO後も着実に成長を重ねていくためには、年商100億超えまでに必要な「組織」を作り上げることだと思います。

残念ながら設立からスピードでマザースなどに上場した企業で、多くの場合はIPO後に成長が鈍化する傾向があります。その多くは成長過程の最中に上場し、事業の成長に対して組織の成長が追い付いていない場合がほとんどです。

しっかりと成長過程において組織を作り上げてきた会社は、IPO後も事業スピードに社員や組織がキャッチアップできているため、順調に成長をし続けています。

IPOをする、しないに限らず、持続的成長を支えるための組織づくりが年商100億企業には必要です。

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