年商10億の企業が年商30億になるためのノウハウ

年商30億の組織の在り方へとモデルチェンジ

 

年商10億の企業が年商30億になるためには、組織としての在り方をモデルチェンジする必要があります。

年商10億までの組織は、「戦略(ビジネスモデル)」と「リーダーシップ」の両輪で駆動する「前輪駆動」の組織の在り方で十分ですが、年商10億から先の組織、つまり年商30億の企業を目指すためには、「戦略(ビジネスモデル)」と「リーダーシップ」に加えて、「組織」と「マネジメント」を強化し、「四駆」で走る組織の在り方にしなければいけません。

 

 

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もちろん会社によっては、年商10億の達成に必要な「戦略(ビジネスモデル)」と「リーダーシップ」の前輪駆動のままでも「年商30億の壁」を突破している場合もあります。そういった会社の場合は、おおむね「戦略(ビジネスモデル)」が優れていたり、新興マーケットの業界である場合が多いです。いわゆるマーケットという「外部環境」に適合した会社と言えるでしょう。

片や、年商10億の企業規模のまま売上が停滞し、「年商30億の壁」に阻まれている会社は、「組織」つまり「内部環境」に課題を抱えている場合が非常に多いです。

企業成長していく過程の中で、「戦略(ビジネスモデル)」と「リーダーシップ」に対して「組織」と「マネジメント」が追いついていない「成長痛」を引き起こしている状態が「年商30億の壁」の正体とも言えるでしょう。

 

年商30億を超えられない企業の特徴は「社長がエースで4番の役割をしている」

 

年商30億を超えられずに悩んでいる経営者は、その会社の誰よりも有能であるため、自身がトップセールスであり、内勤の責任者であり、人事部長であり、経理を統括している。など、今なお会社の「攻め」「守り」両面の現場で活躍している場合が非常に多いです。

これは野球でいうと、社長自身がチーム内で一番早い球を投げられる投手「エース」であると同時に、チーム内で一番打つことができる「4番バッター」である「エースで4番」の役割ということです。

年商30億を超えるためには、その社長がエースで4番の状態の組織を変えなければいけません。仮にエースで4番の状態のままで年商30億を超えたとしても、年商50億や100億という次なる「年商の壁」の前で、必ず売上の停滞に直面します。

社長は1人で体は1つしかありません。どれだけ社長が凄いエースで4番の選手であろうが、人が一人でできることには限界があります。エースで4番社長のままの状態では、「社長1人のパフォーマンス」の限界値が、その会社の売上の限界値とイコールだということができるでしょう。そういった社長一人の力に依存している組織状態が、年商30億を超えることができない大きな要因です。

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年商30億未満の会社は「役職あれど鍋蓋型組織」

 

年商30億を超えられずに悩んでいる会社は「エースで4番社長」の組織である場合が多く、社内に「部長」や「課長」などマネジメントの役割を果たす「役職」のついた人材はいるものの、実際には現場トップやマネジメント、意思決定など全ての陣頭指揮をとるのは社長であるため、「役職あれど鍋蓋型組織」になっています。

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年商10億までの組織であれば、戦略とその戦略を推進するリーダーシップが中心となる鍋蓋型組織でも十分ですが、年商30億を目指す組織をつくる場合においては、「社長が倒れたら終わり」の鍋蓋型組織では難しくなります。

 

年商30億未満の企業の管理職

 

年商30億未満の企業の管理職は、ほぼプレイングマネージャーです。営業職の場合であれば、自分で営業活動もしますし、顧客フォローもします。現場の場合も、内勤の場合も自ら現場作業を行います。こういったマネジメント「できない」「しない」「したくない」管理職は、年商30億未満の企業に非常に多くいます。

様々な要因がありますが、まずは、自分自身もプレイヤーで、かつ役職付きで、ある程度の責任もあるため、日々のプレイヤーとしての仕事に忙殺されていることです。結果的に「マネジメントする時間がない」ということになります。特に社内での仕事ではなく、社外に出て行くような仕事であれば、社員と顔を合わせる時間も少ないため、なおさらでしょう。

また、部下の面倒をみたくない、という管理職もいるでしょう。根本的には気持ちの問題も強いと思いますが、実のところ「面倒くさい」「マネジメントの仕方が分からない」「しても時間が取られるだけで自分に良いことがない」「責任を負いたくない」という管理職という立場としては「?」がつくようなものも多いです。

年商30億未満の企業で、こういった管理職がいる場合は、

・経営者が育成まで面倒をみる

・もともと素養の良い社員は勝手に育つが、いまいち丁寧に教えないと、という社員はなかなか育たない

・管理職として部下から信頼されていない

という状況になり、部下に仕事を任せられずに、経営者や自分(管理職)に仕事が集中し、マネジメントできない、という悪循環を生んでいます。もちろん、直接的なマネジメントはしなくとも、抜群の成果を上げて、「俺の背中を見て育て」という考えの管理職でも、部下から信頼されることはあります。しかし、その場合は「次の管理職」が育たない可能性が高いのです。

会社は綺麗な三角形の組織をいくつ作るかで、企業規模が変わってきます。それは年商30億を超え、50億、100億を目指すにあたっても必要な要素でしょう。

三角形のトップ。つまり管理者が一人しかない「一馬力」では、将来的な売上停滞は免れません。人間一人が管理できる(目の届く)人数は5~7名と言われています。それ以上の人間を管理できる人材はなかなかいません。マネジメントできない管理職がいるそのままの状態では、年商30億を超えることは難しいです。

 

年商30億を超えられずに伸び悩んでいる企業の「採用」と「代謝」

 

現在、中小企業の採用は非常に厳しい状況です。そのような中でも、年商30億を超え、年商100億を目指す顧客には、優秀な学生や転職者が集まってきています。特に新卒に関しては、会社の次代を担う存在として、組織の底上げをしていくキーファクターです。年商30億を超え、そこで止まらず年商100億とステージを拡大していくためには、この人材採用が不可欠だと言えるでしょう。

しかし、年商30億未満で伸び悩んでいる企業は、なかなか人材を採用できていない状況です。特に、人材の「質」を高望みしているわけではないのですが、それでも入社希望者が集まってきません。もし採用できたとしても、一人前になるまでに必要以上に時間を要し、やっと戦力になったと思ったら、「辞めます。」の一言であっさり辞職されるという、最悪の展開もあります。人材育成には時間と労力がかかるため、それら全てが無駄になってしまいます。

そうすると、年商30億を超えるために必要な人材の「数」がそもそも足りなくなるため、いつまでも年商30億を超えられずに苦しんでいる経営者が数多くいます。

 

「エースで4番社長」から「監督社長」へ

 

年商10億の企業が年商30億になるためには、鍋蓋組織から階層化組織へと「組織化」していき、ミドルマネジメントを機能させていく必要があります。

年商10億までの組織は「戦略」と「リーダーシップ」の前輪駆動型のまま走り続けることが出来てきましたが、年商30億を目指す組織となり、年商30億の壁を超えるためには、後輪に「組織」と「マネジメント」を備え付け、四輪駆動型にしなければいけません。

「組織」と「マネジメント」を強化することで、張りぼての階層型組織ではなく、実質的な階層型組織になることで年商30億を超えることが可能となります。

この実質的な階層型組織をつくるということは、社長が「エースで4番」の役割から「監督」の役割へと変貌を遂げるということです。社員一人一人を直接マネジメントし、自らが現場の最前線に立って陣頭指揮をとるという従来の形から、管理職が直接マネジメントを行い、社長は管理職を中心に間接マネジメントを行っていく形へと組織化していかなければいけません。

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年商30億を超える「3つの鉄則」

 

年商30億という壁を超える組織をつくるためには、以下の3つの鉄則があります。

年商30億を超える鉄則① 全社員が同じ方向を向いている組織にする

年商10億までの組織であれば、社長のリーダーシップのもと、社員ががむしゃらに「社長の背中」を見ながらついていく事でその壁を超えることはできますが、年商30億えを目指す組織となった場合は、社長の背中ではなく、全社員が会社としての共通の目的や目標に向かって同じ方向に向かう組織にしていく必要があります。

年商30億を超える鉄則② その方向に向かって全社員が能動的に動く組織にする

全社員がただ同じ方向を向くだけでは成果は生まれません。その目的や目標に向かって能動的に行動していかなければ年商30億の壁を超えることは難しいです。思うだけではなく行動するという結果によってはじめて成果が出ます。そのために全社員が能動的に動く組織にしていかなければいけません。

年商30億を超える鉄則③ 能動的に動いたその成果が最大化になる組織にする

全社員が共通の目的や目標に向かって能動的に行動する組織に対しての最後の「エッセンス」は、その行動によって得られる成果が最大化されるようにすることです。どれだけ能動的に行動できたとしても、その行動の精度や質が悪ければ成果が思うように出ません。それはつまり年商30億を目指す上で大きな阻害要因になります。年商30億の壁を超えるために能動的に動いた結果、その成果が最大化させれるような組織にすることが重要です。

 

こういった3つの鉄則に準じて年商30億を超える組織をつくり上げていく必要があります。

 

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