年商10億の企業が年商30億になるためのノウハウ

年商10億の企業が年商30億になるためのテーマは「組織化」

 

「仕組み化」で年商10億を突破した後のターゲットは年商30億です。

年商10億の企業が年商30億になるためのテーマは組織化。どのような形で組織化し、年商30億企業になっていくか。

まずは年商30億を超えられない企業の特徴から見ていきます。

 

【1】社長が現場の仕事をやっていて、様々な案件に振り回されているため、本来の経営者の仕事に専念できない。

年商30億を超えられずに悩んでいる経営者は、その会社の誰よりも有能であるため、自身がトップセールスであり、内勤の責任者であり、人事部長であり、経理を統括している。など、今なお現場で活躍している場合が非常に多いです。

年商30億を超えるためには、その「経営者スーパーマン」状態の組織を変えなければいけません。

もしその状態で年商10億を超えたとしても、(超えた企業ももちろんあります。)20億、30億、という次なる壁の前で、必ず売上の停滞に直面します。

基本的に会社・組織というものは、「仕事ができる人」に仕事が集まり、そして仕事ができる人は、「自分でやった方が早い」と思うため、部下などに仕事を任せない場合が多いです。

経営者がこの状態の場合、仕事が仕事を、その仕事が雑務を生むという循環になっていくため、それらの案件や雑務に振り回され、本来するべき経営者としての仕事がほぼできずに一日を終えてしまいます。

経営者が経営者としてのやるべき仕事に取り組めないということは、それ以上売上が伸びないことと同義です。

社長は1人。体は1つしかありません。経営者には経営者にしかできないことがあり、その本来の仕事に専念できない状態というのが、年商30億を超えることができない1つの原因ではないでしょうか。

 

【2】管理職がプレイヤーの意識で、部下の育成や管理など、マネジメントができない。しようとしない。

年商10億企業の管理職は、ほぼプレイングマネージャーです。営業職の場合であれば、自分で営業活動もしますし、顧客フォローもします。現場の場合も、内勤の場合も自ら現場作業を行います。

こういったマネジメント「できない」「しない」「したくない」管理職は、年商30億未満の企業に非常に多くいます。

様々な要因がありますが、まずは、自分自身もプレイヤーで、かつ役職付きで、ある程度の責任もあるため、日々のプレイヤーとしての仕事に忙殺されていることです。結果的に「マネジメントする時間がない」という要因になります。

特に社内での仕事ではなく、社外に出て行くような仕事であれば、社員と顔を合わせる時間も少ないため、なおさらでしょう。

また、部下の面倒をみたくない、という管理職もいるでしょう。根本的には気持ちの問題も強いと思いますが、実のところ「面倒くさい」「マネジメントの仕方が分からない」「しても時間が取られるだけで自分に良いことがない」「責任を負いたくない」

という管理職という立場としては?がつくようなものも多いです。

年商30億未満の企業で、こういった管理職がいる場合は、

・経営者が育成まで面倒をみる

・もともと素養の良い社員は勝手に育つが、いまいち丁寧に教えないと、という社員はなかなか育たない

・管理職として部下から信頼されていない

という状況になり、部下に仕事を任せられずに、経営者や自分(管理職)に仕事が集中し、マネジメントできない、という悪循環を生んでいます。

もちろん、直接的なマネジメントはしなくとも、抜群の成果を上げて、「俺の背中を見て育て」という考えの管理職でも、部下から信頼されることはあります。

しかし、その場合は「次の管理職」が育たない可能性が高いのです。

会社は綺麗な三角形の組織をいくつ作るかで、企業規模が変わってきます。それは年商30億を超え、100億を目指すにあたっても必要な要素でしょう。

三角形のトップ。つまり管理者が一人しかない「一馬力」では、将来的な売上停滞は免れません。人間一人が管理できる(目の届く)人数は5~7名と言われています。それ以上の人間を管理できる人材はなかなかいません。マネジメントできない管理職がいるそのままの状態では、年商30億を超えることは難しいです。

 

【3】人材が採用できない。採用できたとしても、戦力化までに必要以上に時間がかかり、戦力化になりそうな頃に会社を辞めてしまう。

現在、中小企業の採用は非常に厳しい状況です。

そのような中でも、年商30億を超え、年商100億を目指す顧客には、学生や転職者が集まってきています。

特に新卒に関しては、会社の次代を担う存在として、組織の底上げをしていくキーファクターです。年商30億を超え、そこで止まらず年商100億とステージを拡大していくためには、この人材採用が不可欠だと言えるでしょう。

しかし、年商30億未満で伸び悩んでいる企業は、なかなか人材を採用できていない状況です。特に、人材の「質」を高望みしているわけではないのですが、それでも入社希望者が集まってきません。

もし採用できたとしても、一人前になるまでに必要以上に時間を要し、やっと戦力になったと思ったら、「辞めます。」の一言であっさり辞職されるという、最悪の展開もあります。人材育成には時間と労力がかかるため、それら全てが無駄になってしまいます。

そうすると、年商30億を超えるために必要な人材の「数」がそもそも足りなくなるため、いつまでも年商30億を超えられずに苦しんでいる経営者が多くいらっしゃいます。

 

鍋蓋組織から階層化組織へ

 

年商10億の企業が年商30億になるためには、鍋蓋組織から階層化組織へと「組織化」していく必要があります。

マネジメントが機能するような評価システムの構築、運用と、それがフルに活きるような採用をしていく必要があります。ターゲットはマネジメントラインの社員です。

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「名ばかり管理職」が集う鍋蓋組織から、「マネジメントができる管理職」が集う階層型組織にすることにより、社長が業務上における細かいマネジメントをする必要がなくなることで、「社長が本来の経営者の仕事に専念できる時間」がとれるようになります。

年商10億までであれば鍋蓋組織のままでも十分ですが、年商30億企業を目指すとなると、社長自身が現場の仕事やマネジメントから離れ、マネージャーなどの管理職に任せられる組織にしなければいけません。

 

年商30億企業を目指す組織化のポイント【1】

ー 会社としてのマネジメント力を上げ、組織力を上げ、売上を上げる「人事評価制度」の構築

 

会社によってはまだ明確な人事評価制度がない会社もあれば、すでに制度がある会社もあります。年商30億未満の会社の場合、明確な人事評価制度がない会社はもちろん、現状制度がすでにある会社でも、「機能していない人事評価制度」になっていることがほとんどです。

それはなぜか?

年商30億未満の会社のほとんど人事評価制度が、「社員の給与を決めるための制度」「労務管理上、または残業代などを抑えるための制度」の目的や意図で作られているからです。

もちろん、そういった役割で導入することも正しいのですが、当社では人事評価制度をマネジメントツールの位置づけで構築し、運用していきます。

目的をそこに置いているため、人事評価制度を導入することで会社としてのマネジメント力が上がり、組織力が上がり、そして売上が上がるのです。

年商30億企業の組織を目指す場合、マネージャー個人個人のマネジメント力を上げる必要がありますが、そのマネジメント力を上げるための人事評価制度にするのです。

もし、現時点で部下のマネジメントをパーフェクトにできるマネージャーが自社内に4人、5人といれば問題ありませんが、年商30億未満の会社でそういった人材を揃えている会社はまずありません。

また、マネジメント力の高いマネージャーを中途で採用しようにも、そういった人材は価値が高いため、他社でも手放すわけはなく、厚遇になるため、採用市場には滅多に出てきません。

そうすると必然的に、自社でマネージャーのマネジメント力を上げていく、という施策が必要になります。つまり、個人のマネージャーのマネジメント力に依存するのではなく、会社としてのマネジメント力を底上げしていくことが重要なのです。

会社としてのマネジメント力があれば、ネガティブ面でのリスク管理にはなりますが、優秀なマネージャーが退職していったとしても、次のマネージャーを擁立できるような組織になることができます。これは安定的な経営をするにあたって、非常に大事な考え方です。

現マネージャーを育てることはもちろん、自社内で次期マネージャーを育成するような仕組みとして、人事評価制度が機能することで年商10億企業が年商30億企業へとスムーズに成長していくことが可能になります。

 

年商30億企業を目指す組織化のポイント【2】

ー 将来の組織化まで見据えた採用

 

年商30億企業を目指すにあたり、また年商30億以降も順調に売上を上げていき、年商100億企業を目指していく過程の中で、将来の組織化まで見据えた採用がこのフェーズでは必須となります。

年商10億超えの施策で、戦略を明確にし、育成の仕組みを作る。

年商30億超えの施策で、育成した人材が活躍したことを適性に評価し、マネジメントを強化する。

ここまでの施策ができると、採用をしても「育たない」「すぐに辞める」ということはほとんどなくなり、将来の自社の組織を担うような人材になってくれます。

採用の中でも当社が推奨しているのは新卒採用です。

自社の考え方やスタイルというものを最初から理解し、入社してくれることにより、自社にマッチした人材へとアジャストしてくれやすいからです。つまり、育成の仕組みと人事評価によるマネジメントで、自社色に染まった社員として活躍してくれます。

年商10億超えを達成し、年商30億までスムーズに成長していく会社は、必ずと言っていいほどこの段階で新卒採用をします。中途採用で付け足ししていく組織よりも、毎年継続的に新卒採用をしていくことで、圧倒的に積み上げた厚みの違う強固な組織になります。

新卒入社の社員がマネージャーになっていくと、マネジメントラインの年齢が引き下がり、非常に良い「形」階層化組織になっていきます。

 

順番が重要

 

最初から組織化しよう、と施策の順番を誤る逆効果になる場合もあるので注意しましょう。

人事評価制度をいきなり整えたとしても、社員が活躍できるような戦略が明確になっていなかったり、育成の仕組みができていなければマネジメントしようにもできません。

採用もそうです。採用で失敗する会社は、いきなり採用をするから失敗します。失敗というのは採用できたとしても「育たない」「すぐに辞めてしまう」ということです。

組織づくりには順番、そしてタイミングがあります。

自社の成長過程やビジネスモデル、現状どこまで何ができているかによって、とる施策の順番とタイミングを変えることでスムーズに組織化していくことができます。

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